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比较牛的紧固件经销商,无非是搞明白了这几大关键问题!
2022年09月28日 15:23   浏览:1067   来源:

市场竞争日益加剧,整个紧固件行业进入真正的薄利年代,但是下游的日常支出、人员、仓储等各项开支却年年增长,现在的紧固件经销商日子也越发难过。


然而,处于每天繁杂的工作,经销商会遇到各种各样的经营管理的难点。本文将这些紧固件经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总,并给出了一些经营建议,希望对各位经销商的经营指导有所助益。

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01
经营方向
做产品专家,还是做渠道专家?

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势。

每一位紧固件经销商都在承受着市场的积压,同行的竞争。在与厂家,与同行间,与零售终端,与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中,都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势,基本方式有二:一是成为某一行业的专业户,产品专家。二是专做某一类渠道。如专做工厂渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势,成为渠道专家。

02
企业发展
以利取胜还是以量取胜?

很多规模不算大的紧固件经销商都有一个深刻的体会:“畅销的型号不赚钱,赚钱的型号不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。

这是市场竞争,产品流转速度快所造成的。

这让很多经销商分成两大门派:一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品,只赚5个点。多了不赚。

这两种门派态度截然相反,但各有各的道理。

第一类经销商的想法是:“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出储运,人工,损耗,利税等,就是一个搬运工。

第二类经销商的想法是:“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问:企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上,把量做大。

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03
管理架构
家族性企业管理如何转变?

第一代的紧固件经销商大多起源于家族夫妻店的模式。男主外,女主内,小姨子做财务,老丈人管仓库。

这种家族型的管理模式在企业起步,发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力,让第一代紧固件经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大,家族型的企业的弊端暴露无遗。

第一企业内部的管理制度形同虚设,家族内部的矛盾,直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层,二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗,会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时,尚能同心协力。规模大了,亲属间免不了会为利益而发生矛盾。

紧固件经销商要想让自己的企业做大做强,就必须改变过多的家族管理模式。向制度化,系统化管理模式过渡。
04
人员管理
如何建立有效的绩效考核机制?

很多紧固件经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。

这种模式比较简单和粗放。在实际操作过程中,会遇到以下三点问题:

一是产品什么好销,业务人员就销售什么。不利于新品的推广。

二是产品销售进入淡季阶段,会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。

三能力较强的业务人员,离职后单干。增加了竞争对手。

应该说:大部分没上规模的紧固件经销商出的工资有限,比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。

做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对很多经销商有很大的影响。在这种情况之下,建立起有效的绩效考核和管理制度,尤为重要。

05
库存管理
如何应对厂家不合理的压货?

品牌厂家的业务人员为完成每月的销售指标,或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求紧固件经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险,影响到企业资金的正常回转。

品牌厂家对经销商强行压货,主要有以下几种手段:

一是以利诱导。经销商一次性回款多少,公司多给几个点的返利。

二是以增开其他经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标,就新增经销商。

三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入,如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在婉拒厂家不合理压货时,既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。  


06

客户管理
如何建立起自己的分销渠道?


经销商要取得某一地区的代理权,就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面,经销商还有一种截然相反的做法。

不要分销商,自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷,掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长,增添经营风险。二是营运成本加大,盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时,笔者建议不要采取这种模式。


那么紧固件经销商如何建立起自己的分销渠道呢?


一、是与分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。


二、是建立退换货制度。对分销商的滞销型号进行调换。


三、是定期拜访分销商客户,沟通情感。


四、是加强对分销商的工作指导。


五、建立分销商的储备客户。对不合格不忠诚的分销商及时调换。

07

资源管理
如何争取厂家最大的费用支持?


紧固件经销商做强做大,离不开厂家的支持。厂商之间相互支持,相互配合,才能打开市场局面,获得双方共赢。

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经销商对厂方的支持,有三大误区:

一,我不需要支持,只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式,常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品,没什么前途的。


二,是支持越大越好。厂家市场支持力度大,意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利,如果没达到希望的目标,厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。


三,厂家所投入的费用,是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣,虚报费用。正因为存在着三个误区,所以经销商要取得厂方的支持,难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。


经销商如何争取厂方的最大支持呢?

一说服厂家,将你所辖的市场,列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高,市场投入比例越大。

二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后,全力配合。你配合度越高,厂家的支持力度就越大。

三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处,让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。 

08

资金管理
如何控制应收账款?


紧固件经销商在经营过程中,难免会有应收账款的发生。

许多经销商喜欢现款现货的经营模式,利润虽然薄点,但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈,要实现全额的现款现货,难度重重。尤其是做终端的经销商,应收账款数量相当庞大。


紧固件经销商如何控制应收账款呢?应当注意几点:

一、是不能实现现款现货的客户,必须建立审批手续。由业务人员提出申请,报老板批准。未批准,不允许赊货。


二、对有应收账款的客户,需确定授信额度。超过额度,不能回款的 ,停止供货,查明原因。


三、每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款,确定回款期限。


四、应收款数额大的经销商,需设专人管理应收款。每一笔应收款都是真金白银,应收款管理不当,会直接造成公司的损失,也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。


09

利润分析
如何实现利益最大化?


紧固件经销商所经营的产品,销量有大有小,利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别,合理搭配。销量大的产品,往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品,往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小,利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。


经销商每年也应该学会对自己经营的产品作利润分析,根据各产品利润贡献率的高低,来确定自己的投资方向。每年适当更新自己经营的产品结构,使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

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